در دنیای امروز محتوای مشاغل آینده با سرعت بیشتری تغییر می‌کند. این سرعت اهمیت بازطراحی مداوم مشاغل آینده را بیش از هر زمان دیگر یادآور می‌شود. بازطراحی شغل رویکردی برای بازنگری و بازسازی مشاغل برای تامین نیازهای خاص نیروی کار است. اگر درست انجام شود، می‌تواند نیرویی تربیت کند که شرکت را به جلو سوق می‌دهد. این بدان معناست که یک کار خوب بازطراحی شده، منجر به بهره وری و کیفیت بالاتر کار ضمن افزایش انگیزه و رضایت شغلی کارکنان می‌شود. در این مقاله نخست بازطراحی شغل را تعریف کرده و یک روش ساختاری برای آن ارائه می‌دهیم. همچنین نحوه کار بازطراحی شغل را از منظر عملی بررسی خواهیم کرد، و توضیح می‌دهیم که می‌توان از کدام استراتژی‌ها برای بازطراحی استفاده کرد.
بازطراحی شغل چیست؟
«بازطراحی شغل فرآیند تنظیم مجدد وظایف و مسئولیت‌ها برای همسویی بهتر نقش‌ها با تغییرات محیط داخل و خارج سازمان است». به آخرین قسمت تعریف توجه کنید. به دلیل تغییر محیط در داخل و خارج از سازمان، نقش‌های شغلی تغییر می‌کنند. دنیای امروز هرگز تا به این اندازه متغیر، نامطمئن، پیچیده و مبهم نبوده است (درباره این چهار ویژگی که در اصطلاح به آن VUCA گفته می‌شود، در این لینک بیشتر بخوانید). در داخل سازمان، دیجیتال سازی و اتوماسیون نیز بر نقش‌های شغلی تأثیر می‌گذارد.
در خصوص تغییر محیط خارج از سازمان این مثال را در نظر بگیرید. در دهه ۳۰ و ۴۰ میلادی نیم میلیون نفر در جهان به عنوان لیموناد فروش کار می‌کردند. در همان زمان اپراتورهای آسانسور، اپراتورهای صفحات تلفنی و حروف چین‌ها نیز بسیار فعال بودند. اکثر این مشاغل ناپدید شده و تغییر شکل یافته‌اند. در دنیای امروز در بسیاری از مشاغل مانند آماده‌سازی غذا، ساخت و ساز، نظافت، خدمات شخصی و فروش نیز همین اتفاق رخ می‌دهد.این تحولات همچنین بر وظایف و مسئولیت‌ها تأثیر می‌گذارد.
قسمت دوم تعریف مربوط به تنظیم مجدد وظایف و مسئولیت‌ها است. بیشتر اوقات «مشاغل» ۱۰۰٪ خودکار نمی‌شوند، بلکه بعضی «وظایف» خودکار می‌شوند. این بدان معناست که با گذشت زمان به عنوان مثال یک حسابدار دیگر نیازی ندارد که به صورت دستی رسیدها را بررسی کند. اکنون می‌توان این کار را به صورت خودکار و با استفاده از الگوریتم مشخص انجام داد. این بدان معناست که فناوری برخی وظایف را خودکار می‌کند و در نتیجه تغییر شغل ایجاد می‌شود. بعضی از مشاغل وظایف جدیدی به خود اختصاص می‌دهند، در حالی که برخی دیگر از بین می‌روند.
چارچوبی برای هدایت روند بازطراحی
برای بازطراحی صحیح مشاغل ما به چارچوبی برای هدایت این روند بازطراحی نیاز داریم. معروف‌ترین چارچوب، نظریه خصوصیات شغلی هاکمن و اولدهام است. در سال ۱۹۸۰ هاكمن و اولدهام پیشنهاد كردند كه هر شغل باید دارای پنج ویژگی اصلی شغلی باشد تا برای فرد انگیزه ایجاد كند. این خصوصیات در طول زمان ثابت مانده و امروزه نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند:
- تنوع مهارت: درجه‌ای که یک شغل به مهارت‌های گسترده‌ای نیاز دارد. یک کنترل کننده مالی که سه بخش مختلف را مدیریت می‌کند دارای تنوع مهارت بیشتری نسبت به کنترل کننده‌ای است که تنها یک بخش خاص را مدیریت می‌کند. مشاغل با تنوع مهارت بیشتر چالش برانگیز تر هستند و نیاز به شایستگی بیشتری دارند
- هویت وظیفه: درجه‌ای که فرد یک قطعه کامل از کار را انجام می‌دهد. به عنوان مثال طراحی فضای داخلی کامل از پاداش بیشتری نسبت به طراحی یک اتاق یک نفره برخوردار است
- اهمیت وظیفه: به معنای میزان تأثیر کار بر دیگران. وقتی کار بر دیگران تأثیر بگذارد، فرد احساس معناداری می‌کند و منجر به رضایت بالاتر می‌شود
- خودمختاری: به معنای سطح استقلال و آزادی یک فرد. سطح خودمختاری بالاتر باعث می‌شود فرد احساس مسئولیت بیشتری نسبت به کار خود داشته باشد.
- بازخورد: اطلاعاتی که کارکنان درباره اثربخشی کار خود دریافت می‌کنند. بازخورد می‌تواند از خود کار (به عنوان مثال یک محصول عملکردی) و منابع خارجی (به عنوان مثال رضایت مشتری) باشد. بازخورد از کار بیشترین رضایت را ایجاد می‌کند و منجر به آگاهی از نتایج فعالیت‌های کاری می‌شود.
وقتی شغلی دارای این پنج ویژگی باشد معنادارتر خواهد بود، کارمند احساس مسئولیت بیشتری می‌کند و از نتایج کار رضایت بیشتری دارد. این به نوبه خود منجر به نتایجی می‌شود که در مقدمه ذکر کردیم: انگیزه بالا، عملکرد با کیفیت بالاتر، رضایت شغلی و کاهش غیبت.
بازطراحی شغل: رویکردی ساختاریافته در ۵ مرحله
وقتی صحبت از بازطراحی شغل می‌شود، یک رویکرد پنج مرحله‌ای معمولاً استفاده می‌شود. این روش بازطراحی شغل کمک می‌کند تا افراد در هر یک از این مراحل حرکت کنند:
۱. واقعیت در حال تغییر: مرحله اول بازطراحی شغل، شناسایی واقعیتی در حال تغییر است. هنگامی که در الزامات شغلی نیاز به بروزرسانی وجود داشته باشد، بازطراحی شغل مهم می‌شود. این می‌تواند به این دلیل باشد که کارها خودکار هستند و باید جایگزین شوند یا وظایف به مهارت‌های جدیدی نیاز دارند.
نمونه‌ای از موارد اخیر افزایش مهارت‌های دیجیتالی مورد نیاز برای کار در بسیاری از مشاغل است. داده‌ها هنوز کم است اما گزارشی جدید در هلند نشان می‌دهد که ۵۰٪ از کارگران باید مهارت‌های دیجیتال کافی داشته باشند. این مهارت‌ها البته به نقش بستگی دارد اما می‌تواند شامل تایپ، استفاده از نرم افزارهایی مانند مایکروسافت آفیس، استفاده صحیح از رایانه، استفاده از شبکه‌های اجتماعی و برنامه نویسی باشد. انتظار می‌رود این یافته‌ها برای همه کشورهای پیشرفته صدق کند. همچنین ممکن است انگیزه سازمانی برای بازطراحی شغل وجود داشته باشد. هنگامی که یک شرکت مشاوره می‌خواهد ارائه خدمات آینده خود را بر مشاوره آنلاین متمرکز کند یا هنگامی که یک فروشگاه مواد غذایی می‌خواهد روی قابلیت‌های آنلاین سرمایه‌گذاری کند، آنها به افراد مختلفی در نقش‌های موجود با مهارت‌های جدید نیاز دارند. این همان جایی است که بازطراحی شغل وارد می‌شود.
هدف از مرحله اول شناسایی نیازِ در حال تغییر و انتخاب تعدادی از مشاغل یا دسته‌های شغلی است که بیشترین تأثیر را در این تغییر دارند.
۲. تجزیه و تحلیل شغل: در مرحله دوم بازطراحی شغل، مشاغل انتخاب شده تجزیه و تحلیل می‌شوند. روش‌های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد:
- تجزیه و تحلیل عملکرد: بدان معناست که عملکرد، داده‌ها، مهارت‌های افراد و موارد لازم برای انجام کار ثبت می‌شود.
- فهرست وظایف: در این روش وظایف مشخص شده و برای هر کار اهمیت، زمان صرف شده و تناوب(تکرار) آن ثبت می‌شود.
- شرح وظایف: نیاز به مصاحبه با افراد دارد که با هدف ایجاد داستان (روایت) دنبال شده و فعالیت‌های کلیدی را توضیح می‌دهد.
شرح این فنون با جزئیات بیش از محدوده این مقاله است. با این حال آنها در سه عنصر خلاصه می‌شوند. ابتدا تجزیه و تحلیل می‌کنند که اکنون چه کارهایی انجام می‌شود. سپس اهمیت این وظایف را ارزیابی می‌کنند و سوم در مورد مهارت‌های لازم برای انجام صحیح کار پرس و جو می‌کنند. واقعیت در حال تغییری که در فاز ۱ مشخص شد، بر این توصیفات تأثیر می‌گذارد. ممکن است اینگونه باشد که وظایف اکنون به صورت نادرست انجام شده و مهارت‌های جدید برای انجام صحیح کار مورد نیاز است.
۳. تحلیل شایستگی‌های اصلی: بسته به دامنه پروژه بازطراحی شغل، ممکن است در سطح سازمانی نیز تغییر ایجاد شود. بسیاری از سازمان‌ها با شایستگی‌های مشخصی کار می‌کنند که توسط همه افراد سازمان دنبال می‌شود. این‌ها شایستگی‌های اصلی نامیده می‌شوند زیرا خاص عملکرد در نقش مشخصی نیستند. این شایستگی‌ها برای همه افراد سازمان لازم است نه در یک سطح اما همه حداقل به یک مهارت اولیه در این موارد نیاز دارند.
نمونه ای از یکی از این شایستگی‌های اصلی مربوط به Four Season یک هتل زنجیره‌ای است. یکی از ارزش‌های اصلی آنها «فرهنگ خدمات» است. نقل قولی از وب سایت این مجموعه وجود دارد که می‌گوید: «ما اعتقادات خود را به معنای واقعی از طریق شیوه رفتار با یکدیگر و با الگویی که برای یکدیگر ایجاد می‌کنیم، نشان می‌دهیم. در تمام تعاملات ما با مهمانان، مشتریان، همکاران تجاری و همکارانمان ما به دنبال تعاملی با دیگران هستیم، همانطور که می‌خواهیم آنها با ما تعامل کنند». خدمات‌گرایی برای این هتل و همه پرسنل آن یک شایستگی در سطح شرکت است.
تغییر یا به روزرسانی این شایستگی‌ها در سطح شرکت به این معنی است که همه عملکردها تحت تأثیر قرار خواهند گرفت. بنابراین این سطح از تحلیل در بازطراحی شغل مهم است.
۴. تعریف مجدد شغل: در فاز چهار تمام ورودی‌های فازهای قبلی به عنوان ورودی برای تعریف مجدد شغل استفاده می‌شود. این می‌تواند یک بازطراحی جزئی باشد یا این شغل را با دیگر مشاغل ترکیب کند. بسته به تأثیر و میزان تغییر شغل، ذینفعان مختلف درگیر خواهند شد. ذینفعان اصلی باید از ابتدا مدیریت شوند اما در این مرحله می‌توانید بار دیگر به آنها مراجعه کرده و بررسی کنید که آیا آنها با یافته‌های شما موافق هستند یا خیر. اغلب اوقات آنها بهتر می‌توانند موضوعات را در منظر خود قرار دهند. در این بررسی به کارمندان نیز باید توجه شود. بیشتر مشاغل موجود در حال حاضر توسط یک کارمند با یک مجموعه مهارت منحصر به فرد انجام می‌شود. تناسب کارمند با شغل، تناسب شغلی را ایجاد می‌کند که رضایت بیشتری را به دنبال دارد.
پس از تأیید، تغییرات در مشاغل و نقش‌ها اغلب در چارچوب شایستگی شرکت کدگذاری می‌شوند. مشاغل تحت تاثیر تغییرات مختلفی قرار می‌گیرند. اینجاست که آخرین مرحله یعنی اجرای دوباره بازطراحی شغل وارد می‌شود.
۵. اجرای مجدد بازطراحی: مرحله نهایی مرحله پیاده‌سازی است. در اینجا کارهایی که در زمینه بازطراحی انجام شده رسماً به کارمندان مختلف ابلاغ و اقدامات انجام می‌شود. تلاش برای بازطراحی شغل ممکن است منجر به برنامه‌های یادگیری و توسعه شود که مهارت‌های مورد نیاز افراد را آموزش دهد.
علاوه بر این ممکن است معیارهایی را که بر اساس آن افراد استخدام، ترفیع و اخراج می‌شوند، تغییر دهد. این بدان معنی است که بازطراحی نهایی ممکن است منجر به خروج افراد از شرکت شود. در صورتی که افراد خود را در نقش‌های جدید مناسب نبینند، ترک شغل می‌تواند داوطلبانه باشد. اما در صورتی که شرکت اعتقاد داشته باشد که شخصی توانایی موفقیت در نقش جدید را ندارد، منجر به اخراج می‌شود.
بخش اساسی این مرحله ارتباطات است. تغییراتی که بسیاری از افراد را تحت تأثیر قرار خواهد داد، مانند ارزش‌های اصلی به روز شده یا بازطراحی نقش‌های اصلی شغلی، باید به موقع و به روشنی اعلام شده و فرصت کافی به افراد جهت آشنایی با موقعیت جدید خود را بدهد. کارمندان باید نیاز به تغییر را درک کنند، ترجیحاً درگیر آن شوند و انگیزه لازم را برای همراهی با آن داشته باشند.
چهار استراتژی بازطراحی شغل
به منظور افزایش پتانسیل انگیزشی یک شغل ، از چهار استراتژی معمول طراحی شغل استفاده می شود. هر یک از این استراتژی ها بر روی یک یا چند عنصر در فرمول MPS تأثیر می گذارد. استراتژی ها چرخش شغل ، بزرگ شدن شغل ، غنی سازی شغل و ساده سازی شغل است. ما هر یک از آنها را به طور خلاصه توضیح خواهیم داد:
۱. چرخش شغل: چرخش شغلی عملی است برای جابجایی کارمندان بین مشاغل موجود در یک سازمان. این عمل تنوع مهارت را افزایش می‌دهد، به کارکنان کمک می‌کند تا در نقش‌های بالقوه جدید جایگاه‌یابی کنند و از طریق تجربیات مختلف یاد بگیرند. برنامه‌های چرخش شغل می‌تواند منجر به افزایش انگیزه و ایجاد انعطاف پذیری در استقرار شود و در صورت غیبت یکی از کارمندان، به راحتی جایگزین وظایف او را انجام دهد.
۲. گسترش شغل: گسترش شغل شامل افزودن فعالیت‌های اضافی در همان سطح سلسله مراتبی به نقش موجود است. به عنوان مثال یک طراح متخصص در طراحی اتاق هتل، درگیر طراحی رستوران است. کار به مهارت‌های مشابهی نیاز دارد اما محتوای کار متفاوت است. گسترش شغل، تنوع مهارت و هویت وظیفه را افزایش می‌دهد، کارگر را قادر می‌سازد تا فعالیت‌های مشابه بیشتری را انجام دهد. این کار باعث کاهش یکنواختی، آموزش مهارت‌های مختلف، مسئولیت‌پذیری و خودمختاری گسترده‌تر می‌شود.
۳. غنی‌سازی شغل: گسترش شغل با هدف افزودن وظایف انجام می‌شود و غنی سازی شغل با افزودن ابعاد انگیزشی مشخص می‌شود. این بدان معنی است که گسترش شغل می‌تواند نوعی غنی سازی شغل باشد. غنی‌سازی شغل بر افزودن انگیزه به نقش‌های موجود تمرکز دارد. به عنوان مثال می‌توان به افزودن فرصت برای دریافت بازخورد، ایجاد ارتباط با مشتری برای افزایش اهمیت وظیفه و ایجاد واحدهای کاری اشاره کرد که هدف آن گروه بندی وظایف مرتبط به هم برای افزایش هویت وظیفه است.
۴. ساده‌سازی شغل: ساده‌سازی شغل مخالف گسترش شغل و کمی عجیب است. ساده‌سازی شغل فرایند حذف وظایف از نقش‌های موجود برای تمرکز بیشتر آنها است. ساده‌سازی شغل عبارت است از سلب تنوع مهارت برای ایجاد یک کار متمرکزتر. وقتی شغلی با گذشت زمان بزرگتر و غیرقابل کنترل شده است ساده‌سازی می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد.
بازطراحی شغل یکی از ابزارهای توسعه سازمانی است . این رویکرد سیستماتیک برای ایجاد مشاغلی است که هم برای کارمندان انگیزه ایجاد می‌کند و هم برای سازمان ارزش ایجاد می‌کند. مورد دوم مهم است: نقش باید در چارچوب سازمانی جای بگیرد و به تحقق اهداف سازمانی کمک کند. اگر اینگونه نباشد، نقش زائد است و باید برداشته شود.
جهان تغییر می‌کند و مشاغل در کنار آن تغییر می‌کنند. اگر به خوبی مورد استفاده قرار گیرد، می‌تواند به ایجاد شغلی متناسب با نیازهای کسب و کار و محیط خارجی کمک کند، در عین حال با مهارت‌ها و توانایی‌های کارمند سازگار است.
- بیشتر بخوانید: بازطراحی کار – ریچارد هاکمن
این کتاب مطالعه‌ای جامع در مورد طراحی شغل به عنوان استراتژی تغییر شخصی و سازمانی نوشته شده است. این کتاب با پیوند دادن نظریات و راهکارهای عملی، رویکردهای جایگزینی بازطراحی شغل ایجاد می‌کند که می‌تواند به نفع افراد و سازمان‌ها باشد.
ابتکار بازطراحی شغل هتل تلاشی بین انجمن هتل های سنگاپور (SHA)، اتحادیه کارگران غذا، نوشیدنی و متحدین (FDAWU)، هیئت گردشگری سنگاپور (STB) و نیروی کار سنگاپور (WSG) است. این ابتکار با هدف حمایت از هتل‌ها در انجام پروژه‌های بازطراحی شغل همزمان با تحول برای دستیابی به رشد پایدار و نیروی کار با کیفیت بالاتر انجام شده است.